Celý život dělám práci, která mě nesmírně naplňuje, říká profesor Zdeněk Souček

V oblasti vědy řídil profesor Souček především týmy pracovníků zaměřených na problematiku podnikové ekonomiky a dosáhl hodnosti doktora ekonomických věd. Je autorem několika knih, stovek článků, statí a učebních textů, zejména z oblasti strategického řízení podniků. Účastnil se mnoha konferencí a navštívil 75 států všech kontinentů za účelem studia řízení podniků. V posledních letech je partnerem a ředitelem konzultační firmy Management Focus zaměřené na problematiku strategického řízení velkých a středních podniků. Aktivně se účastnil zpracování a implementace strategií v desítkách českých i zahraničních firem. Je profesorem Moravské vysoké školy v Olomouci a hostujícím profesorem v Prague International business School, Escuela Superior de Marketingy Administration, Vysoké školy hotelové a konzultant mnoha institucí v České republice, Německu, Bělorusku, Lotyšsku, Ukrajině a Slovensku. Je prezidentem Klubu Stratég, členem vědecké rady Moravské vysoké školy v Olomouci, členem Rady expertů České manažerské asociace, několika správních rad, čestným členem České manažerské asociace a čestným členem Marketingového klubu. V současné době se orientuje na poradenství v oblasti strategie a zvyšování výkonnosti firem, velkých nemocnic a dalších institucí.

Prof. JUDr. Zdeněk Souček, DrSc., vyučuje na Business Institutu v programu Management a řízení ve zdravotnictví.

Dobrý den, pane profesore, velice si vážíme, že jste si na nás udělal čas. Jste v současnosti hodně pracovně vytížený?

No, to bohužel jsem. Tedy vlastně, bohudík.

Jaká je právě teď Vaše profesní náplň? Na čem všem pracujete?

Mým základním tématem je samozřejmě strategické řízení podniku. Tuto problematiku stále rozvíjím jak metodicky a teoreticky, píši stále nové a nové knihy, kde se pokouším reagovat na nové tendence globálního světa, tak aplikačně, jelikož mou druhou oblastí činností jsou právě aplikace. Spolupracuji s řadou podniků, kde strategii aplikujeme do praxe. Třetí oblast tvoří mé působení v různých správních a dozorčích radách, většinou v podnicích, které jsem spoluzaložil, což mi zabírá také mnoho času. Další mojí činností je činnost pedagogická. Jsem spoluzakladatelem Moravské Vysoké školy Olomouc a přednáším na několika MBA školách. Toto všechno bohatě stačí k tomu, aby mi to naplnilo 24 i více hodin denně (úsměv). Můj den se zpravidla skládá jen z práce a spánku.

To máte neuvěřitelnou disciplínu.

Tajemství tkví v tom, že to musí člověka bavit. Jinak by takto žít nešlo. Myslím, že jedním ze štěstí, která mě v životě potkala (ačkoliv mě potkala řada šťastných událostí) je to, že jsem celý život měl možnost dělat práci, která mě velice bavila.

Jste skutečnou kapacitou ve svém oboru a již mnoho let se věnujete strategickému managementu. Došlo v tomto oboru k velkým koncepčním změnám za dobu Vašeho působení?

Zcela určitě došlo. V době, kdy jsem byl zhruba ve Vašem věku, jsme byli součástí socialistického tábora, kde strategické řízení nejen že neexistovalo, ale existovat ani nesmělo, protože to bylo v rozporu s logikou centrálního plánování. Veškeré fungování spočívalo v tom, že vláda a plánovací komise vydala nařízení, která podniky plnily. Stěžejním úkolem bylo plnit. Namísto přemýšlení, co by bylo lépe udělat jinak. První změny nastaly počátkem 80. let, kdy už se dalo předvídat, že to takto nepůjde věčně. Již začátkem 80. let jsem publikoval první knihy z oblasti strategického managementu, které však musely být vydávány pod jinými názvy. Slovo strategie se mohlo vyskytovat vždy až po několika stranách těch knih, takže jsem používal různé krycí názvy jako „řízení velkých hospodářských celků“ a podobně. Ale základní myšlenky tam byly, dokonce i základní prvky strategického řízení, kterými jsou principy strategického myšlení, se podařilo vydat už v roce 1986. Tedy tři roky před sametovou revolucí, díky které poté došlo k první obrovské změně. Management si začal uvědomovat, že podniky potřebují změnu. Našemu týmu (fungujícímu pod krycími názvy) se ale tyto změny naštěstí podařilo provést. Když jsem v Hospodářských novinách uveřejnil inzerát za 40 Kč týkající se přednášky na téma Strategické řízení podniku, přihlásilo se tehdy 1200 manažerů. Přednášel jsem v obrovských sálech (často velmi udiveným posluchačům) o principech strategického managementu.

To považuji za naprosto zlomový krok. Na přelomu století však došlo ve světě, kde toto vše již dávno fungovalo, k určitému šoku. Z Ameriky se rozšířil názor, že strategie není vůbec možné vytvořit. To bylo dané tím, že svět začal být najednou tak složitý, dynamický a globální, jak já říkám superturbulentní, že nikdo nevěděl, co bude zítra, natož jak vytvořit jakoukoliv strategii. Tento postoj zaujali i někteří naši čeští odborníci, kupříkladu uznávaný profesor Matějka. Na moji otázku: „Jaké je tedy východisko?“ odpovídali, že podnik musí být připravený na všechno. Což ale není možné. Když vybudujete automobilku, nemůžete v ní pěstovat citróny. V porodnici nemůžete vyrábět olomoucké syrečky. Vždy je nutné najít nějaké východisko. Po tomto druhém dramatickém zlomu se dnes svět vrátil opět k trochu vyváženější cestě. Především se uznává, že strategie je nezbytná, a kdo jí nemá, zahyne. Ale také se uznává, že má svoje specifika a podstatně se odlišuje od řízení operativního. Když řídíte operativně, vše probíhá ve známém prostoru. V době mého vedení velkého strojírenského podniku jsem každý den ráno věděl, jaké máme stroje, zařízení, kolik máme lidí, jací jsou, jaké máme zakázky, materiál a technologie.

A další plán vlastně vytvořil už jen počítač. Pokud nedošlo k něčemu naprosto mimořádnému, nebylo třeba se dále téměř o nic starat. Zatímco když se zabýváte strategií, pohybujete se v neznámém prostoru. Například nevíme, jak se vyvine současná situace v Americe, když museli zavřít muzea a nevyplácejí mzdy policistům a státním úředníkům, jelikož stát nemá peníze. Jak toto vše dopadne? Zbankrotuje Amerika? Co se stane v Číně? Bude se dále takto rychle vyvíjet, nebo i tam začne situace stagnovat? A co se nového vymyslí v oblasti vědy? Neobjeví se zde něco zcela nového v medicíně a to, co děláme dosud, bude úplně zbytečné? Jak to dopadne s eurem a Evropskou unií? Manažeři mají na starosti stovky nebo tisíce lidí, kterým je nutné dát práci, ředitelům zajistit zisk atd. V dnešní nejisté době musíte mít nějakou strategii. Jak vidíte, v oblasti strategického řízení dochází stále k velkým změnám.

Kterou z těchto změn vnímáte jako nejpřínosnější? Je možné vůbec nějakou vybrat? Byla to změna režimu, či spíše změna myšlení manažerů?

Manažeři roku 2013 jsou pochopitelně jiní než manažeři roku 1985. Dnes se začíná objevovat nová generace, čím dál více samostatná, říkáme jí generace Ypsilon. To jsou lidé kolem 20-25 let, jedním z nich je můj asistent. Poprvé dochází k tomu, že ti mladší umějí více než my starší. Já kupříkladu mám spoustu titulů (aniž bych se tím chtěl nějak vyvyšovat), ale můj asistent umí spoustu věcí lépe než já, především co se týče technických záležitostí a ovládání výpočetní techniky. On se téměř narodil s počítačem v kolébce, zatímco já jsem se k němu dostal až v pokročilém věku, a tudíž jsem se s tím tolik nesžil. Velice nerad čtu technické návody a bráním se tomu obdržet od někoho nový počítač. Kromě toho má generace Ypsilon mnoho jiných vlastností; její příslušníci často mění zaměstnání, neuznávají zkušenosti starších, jsou velice sebevědomí a mají mnohdy pocit, že vše umí a žádají za to vysoké platy. To je veliký zlom, se kterým se generace současných starších manažerů velmi těžko potýká.

Můj tým teď například v rámci strategie zavádí v některých podnicích sociální sítě. Mému asistentovi je to vlastní, a i přesto tvrdí, že je to stále málo, kupříkladu oproti jeho 16letému bratrovi. Ten ráno volá po skypu z postele, zda je volná koupelna, z koupelny e-mailuje do kuchyně, co bude k snídani, a podobně. Mladí jsou tím velice prolnutí, což je obrovská změna v oblasti řízení. Mizí formální struktury. Já jsem všechny tyhle změny prožil a v současné době prožíváme jednu z dalších. V roce 1990 jsem založil Klub Stratég – klub manažerů a majitelů podniků. Přestože se osobní i organizační struktura klubu hodně změnila, stále se každý měsíc scházíme. V době založení klubu jsme si dali úkol, že žádný z našich podniků nezbankrotuje. K tomu jsme zvolili tři cesty. Prvním cílem bylo přinášet podnikům neustále exkluzivní informace. Například pokud víme, že se chystá nový zákon, pozveme na setkání příslušného ministra či náměstka, aby se o chystaných změnách dozvěděly naše společnosti dříve než ostatní. Vystřídali se tak u nás za ta léta velvyslanci všech velkých států. Druhým úkolem bylo poznat svět. Tak jsme doslova objeli celý svět, navštívili všechny kontinenty a všechny významné státy. Naše cesty byly navíc perfektně zorganizované, nechodili jsme po muzeích, ale skutečně navštěvovali tamní podniky, mluvili s místními lidmi a podnikateli. Za působení klubu zkrachovaly pouze dva podniky z kožedělného průmyslu, ty se nám udržet nepodařilo. Toto odvětví u nás nemá místo.

Přednášel jste na mnoha zahraničních konferencích a školách. Máte na tyto cesty nějaké zvláštní profesní vzpomínky? Které země Vás v tomto ohledu nejvíce zaujaly?

Ohledně strategie jsou samozřejmě Spojené státy americké nositelem toho největšího pokroku. Když jsme do Ameriky přijeli v devadesátých letech poprvé, u nás se vše dělalo ještě na papíře (faktury, objednávky atd.), zatímco ve Státech už byla technologie na vyšší úrovni. I myšlení lidí bylo mnohem napřed. Navštívili jsme například Silikonové údolí, které bylo tehdy pramenem inovací celého světa. Zkrátka všechno zde bylo daleko před námi. Druhým šokem pro nás pak byla Čína. Už dříve jsem byl například v Japonsku, ale Japonců je 120 milionů, zatímco Číňanů 6,5 miliardy. Viděli jsme tu obrovskou rozlohu celého státu, to obrovské množství pilných pracovníků, jejich nadšení. I nadšení ve školách. U nás každý student doufá, že profesor třeba nepřijde a zavolá, že má rýmu, zatímco v Číně se přednáší dlouho do večera a všichni stále prosí, aby se mohli ještě něco dozvědět a naučit. Tyto dva státy byly z hlediska managementu pro nás nejzajímavější, protože jsou nositeli největšího pokroku. Nicméně i jiné státy byly velmi zajímavé, kupříkladu Indie či Japonsko se svojí špičkovou technologií a absolutním pořádkem.

Pozoruhodné jsou i některé evropské státy. Řídil jsem nějakou dobu jednu česko-německou firmu. Němci Vás udiví zase z hlediska precizní organizace. Nesmírně zajímavé je také Rusko jakožto velmi perspektivní stát s obrovským surovinovým bohatstvím a nekonečnými plochami. Lidé u nás jsou často velmi naivní, když jim třeba někdo radí, co mají dělat, zatímco tam po tom prahnou. Ale tím nechci shazovat Českou republiku, jsme výborný stát, s vynikajícími lidmi, vynikajícím vzděláním. Znám asi jen 4 nebo 5 států, které mají takovou úroveň vzdělání, jaká je u nás. Víc jich opravdu není. Takže cestování to bylo vskutku velmi zajímavé, ale víte, co mě zaujalo úplně nejvíce, pokud odhlédneme od managementu? Jak jsou ty Američanky tlusté. To bylo takové největší mimoslužební překvapení, protože jsme znali z filmu jen ty půvabné blonďaté herečky. Ale i to patří k věci. (úsměv)

Já jsem ráda, že jste to doplnil i o tento pohled na věc.

No, víte, životní styl se také nesmí vypouštět. Na dnešní přednášce budu mluvit o dnešních tendencích světa. Mezi dvě nejdůležitější tendence se řadí obezita a deprese. To, že je svět obézní, má obrovské důsledky pro zdraví. Vládne nám cukrovka, vysoký tlak i nevhodné spotřební zvyklosti. Druhou hlavní tendencí je pak deprese. Takže i poznání u tloušťce Američanek bylo velmi důležité.

Vaše profesní činnost mimo jiné zahrnuje přednášky na MBA školách. Co si myslíte o této formě vzdělání (MBA) a celoživotním vzdělávání vůbec?

Já myslím, že jde o vhodnou formu studia, která nicméně prodělala svůj vývoj. Léta jsem učil na podobné škole, kde studium bylo považováno za postgraduální, tedy něco nad vysokoškolským studiem, čemuž jsme přizpůsobili úroveň vzdělání, která byla skutečně vysoká. Jenže zhruba po deseti letech se objevila vlna nově zakládaných škol, které učily MBA a toto pojetí již neměly. Studium MBA pro ně bylo spíše kurzem. MBA vzniklo v Americe, kde je ale školství jiné a na tamní úrovni je MBA bráno podobně jako u nás Vysoká škola ekonomická. A tomuto trendu se mnohé nové školy přizpůsobovaly. Je tedy důležité vybírat. Stojí to celé na lidech, tedy na tom, kdo na těch školách vyučuje. Pokud si škola zakládá na tom, aby na ní učili nejšpičkovější z nejšpičkovějších, pak jí tu kvalitu nemůžeme odepřít, nicméně není tomu tak všude. Znám i takové školy, kde učí ti, kteří by se sami měli učit. Zkrátka to vše závisí na lektorech.

Musím s Vámi jedině souhlasit, pane profesore. Ještě jednou Vám děkuji za Váš čas a přeji mnoho dalších úspěchů.